施策が多すぎて追いつかない時にやることの整理

2026年2月16日

「施策が多すぎて追いつかない」。気づけば会議のたびに新しい取り組みだけが増え、現場は本業よりも申請・報告・調整に追われていないでしょうか。この記事では、施策が増えるほど現場が疲弊していく背景と、まず何から手をつけて減らしていくかを、具体的な手順とともに整理していきます。

「施策が多すぎて追いつかない」状態とは？

施策を増やすほど苦しくなる理由

施策が増えると、意思決定・確認・実務の量が指数関数的に増えていきます。経営層が新しい施策を追加するたびに、現場では申請や報告、運用ルールの変更などが発生し、その結果として本業に使える時間が削られていきます。施策そのものが目的化すると、「やること」だけが増え続け、肝心の効果は薄くなりがちです。

さらに、施策が増えるほど「どれを優先するか」という判断機会も増え、判断が経営層に集中してボトルネックになります。本来はやめるべき古い施策も、撤退ルールがないため温存され、現場のToDoリストだけが累積していく構造が生まれます。その結果、「施策を増やせば増やすほど経営が苦しくなる」という逆説的な状況に陥ります。

「現場が回らない」の裏側で起きていること

現場が回らない背景には、属人的なナレッジ、マルチタスク、基準不在による判断停滞が潜んでいます。補助金や制度変更が頻繁に起こると対応業務が増え、優先順位付けができないまま、すべてが緊急扱いになりがちです。

とくに中小企業や、再エネ関連の販売・施工のように営業・設計・申請・施工管理を同じ人が担う現場では、1件あたりの処理時間がどんどん長くなり、「仕事量は増えているのに、こなせる件数は伸びない」という状態になりやすくなります。制度対応のノウハウが一部の担当者に偏在すると、その人の不在だけで全体が止まり、「現場が回らない」という体感がさらに強くなります。

「努力が足りないから」ではなく構造の問題

現場が追いつかない原因は、個々人の努力不足ではなく、構造的な問題であることが多いです。施策設計や意思決定プロセス、リソース配分の問題をまず疑うべきです。

たとえば、政策・補助金への過度な依存により「とりあえず使える補助金は全部取りに行く」という方針を採ると、申請・報告・監査対応だけで現場が疲弊します。また、優先順位の基準が共有されていなければ、管理職も「断る」根拠を持てず、結局すべて抱え込むことになります。必要なのは、現場の努力を前提にした「がんばれ型マネジメント」ではなく、施策の数とプロセスそのものを見直すマネジメントです。

まずは今の状態を見える化する

すべての施策を書き出して「施策インベントリ」をつくる

最初のステップとして、紙やスプレッドシートに全施策を列挙し、「施策インベントリ」を作成します。施策ごとに、担当者、期限、期待効果、必要工数を記入し、可視化します。

可能であれば、「開始時期」「きっかけ（政策・顧客要望・社内発案など）」「関連する補助金・制度」も列に追加します。これにより、「選挙サイクルに合わせて始めたが、すでに制度的な前提が変わっている施策」「一度も評価されていない経営施策」などを客観的に見つけやすくなります。プロジェクト管理ツールを使っている場合は、タグやカテゴリ機能を使って、後述の4分類と紐づけられるようにしておくと便利です。

目的不明・効果不明の施策をあぶり出すチェックリスト

施策インベントリをもとに、目的が定量化できないもの、KPIがないもの、過去1年で評価されていないものを優先的に洗い出します。

チェック項目の例としては、次のような問いが有効です。

この施策がなければ、何がどれくらい悪化するかを説明できるか
開始時に想定したゴールや期限が文書として残っているか
少なくとも四半期に一度、継続可否を議論する場があったか

これらの問いを投げかけることで、惰性で続いている施策が浮かび上がります。特に政策連動型の施策は、補助金や規制が変わったにもかかわらず、過去の前提のまま続いているケースが多いため、重点的にチェックすることが重要です。

「誰のための施策か？」で4つに分類する

施策を、顧客向け／規制対応／経営施策／現場改善の4つに分類し、利害関係と優先度を整理します。

カテゴリ	主な対象	評価の観点
顧客向け	顧客・見込み客	売上や顧客満足度、解約率に直結するか
規制対応	行政・監査機関	法令違反リスクや補助金返還リスクをどれだけ低減するか
経営施策	株主・ステークホルダー	長期の成長戦略、新産業育成、ブランドへの寄与度
現場改善	従業員・パートナー	工数削減、ミス防止、人材定着への寄与度

この分類を行ったうえで、それぞれのカテゴリに対して「やめたときのダメージ」を点数化しておくと、後の優先順位付けや撤退判断がしやすくなります。

施策が多すぎる根本原因を特定する

政策・制度起因：補助金・規制対応で膨らむ仕事

外部制度の変更による業務増は、中長期の計画で吸収できる仕組みが必要です。

日本では、半導体、量子、再エネなどの分野で補助金や規制が頻繁に変わり、そのたびに申請様式、要件確認、報告手続きが増えます。これを場当たり的に各部署が個別対応すると、「補助金対応だけで1人月消える」「毎年ルールが変わるので常に手探りになる」といった状態に陥りやすくなります。

このような事態を避けるためには、次のような対策が有効です。

政策・補助金情報を集約する社内窓口を1拠点設ける
「すべてに応募する」のではなく、本業との整合性とROIで応募対象を絞る
制度の変更サイクルを見越し、プロセスやツールを汎用的に設計する

単発の対応ではなく、「仕組みとしての対応力」を整えることが重要です。

組織起因：経営が苦しくなると「施策を増やす」罠

経営状況が悪化すると、問題を施策で埋めようとして複雑化が進み、撤退ルールがないまま非効率な施策が残り続けることがあります。

売上が伸び悩むと、セミナー参加、新ツール導入、新制度の整備など「打ち手を増やす」方向に走りがちです。しかし、根本の判断基準やビジネスモデルが変わらないままであれば、問題はかたちを変えて再発し、そのたびに新たな施策が追加され、組織は施策だらけになってしまいます。

これを避けるためには、次のような仕組みづくりが有効です。

新施策を立ち上げる際に「終了条件（いつ・何が起きたらやめるか）」を事前に決める
既存施策を四半期ごとに棚卸しし、「やめる」「縮小する」判断を意図的に行う
経営会議で「新施策の数」だけでなく「やめた施策の数」も評価する

このように、「撤退を許容する文化」を組織として持つことが不可欠です。

現場起因：人手不足とマルチタスクによるプロセスの破綻

少人数で営業・設計・申請を兼務すると、一人あたりの処理時間が伸び、ボトルネックが生まれます。

特に再エネや建設、BtoBサービスなど、案件ごとに見積もり・設計・許認可・施工管理が必要な業種では、「一人ひとりが何役も兼務している」状態が当たり前になっています。そこに政策変更や新ツール導入といった施策が加わると、次のような問題が起こりやすくなります。

一人あたりのタスク数が増えすぎて、重要な案件の進捗が見えなくなる
アイゼンハワーマトリクスでいう「重要だが緊急でない改善活動（B象限）」が常に後回しになる
属人的対応が増え、標準化や委譲が進まない

根本的には、役割分担、標準化、委譲の設計をやり直す必要があります。

判断基準の不在：やる／やらないを決められない構造

判断基準が曖昧なままだと、「全部だいじ」が常態化し、結果として何も減らせなくなります。

「顧客のため」「社会のため」「成長のため」といった抽象的な理由だけでは、現場の管理職は施策を断ることができません。その結果、

緊急度が高いものばかりが優先され、重要だが緊急でない施策にいつまでも着手できない
各部門がそれぞれの論理で「重要」と主張し、全体最適の観点が失われる

といった事態を招きます。

これを防ぐには、次のような「意思決定のルールづくり」が欠かせません。

重要度・緊急度・影響度などのスコアリング基準を文書化する
「どの条件を満たせば施策をやめられるか」「どの条件なら先送りできるか」を定義する
最終判断者と判断頻度（例：週次・月次レビュー）を決める

「やることを減らす」ための判断基準をつくる

アイゼンハワーマトリクスで施策を4象限に仕分ける

施策を、緊急度×重要度で4象限（A〜D）に分類し、とくに「重要だが緊急でない施策（B象限）」に投資する文化をつくります。具体的には、次のような整理です。

象限	区分	代表例	基本方針
A	緊急かつ重要	クレーム対応、期限直前の法令対応など	即対応。ただしAが増えすぎている場合は原因分析を行う
B	緊急ではないが重要	業務改善、標準化、教育、システム刷新など	中長期で計画的に時間を確保し、最優先投資の対象にする
C	緊急だが重要ではない	その場しのぎの依頼、効果の低いイベント参加など	極力「断る」「自動化する」「外部に委託する」
D	緊急でも重要でもない	惰性で続けている社内施策、評価されていない取り組み	原則やめる。続ける場合はBへの格上げ条件を明確化